Příležitosti v IT, služby, přidaná hodnota

První okruh otázek se týkal příležitostí přidané hodnoty v minulém období, marží na produktech a postupného rozvoje služeb.

Komoditní produkty

Nejprve jsme se zeptali Miroslava Krále z Microsoftu, který se svým softwarem víceméně podporuje všechny komoditní produkty.

Miroslav Král, Microsoft: „Z pohledu Microsoftu byla v historii velmi silná domácí výroba počítačů, což se v tuto chvíli mění, a to na základě velkého nárůstu podílu notebooků a netbooků. Tím se vlastně zvyšuje i tlak na cenu, protože převažují mezinárodní výrobci, takže se snižuje prostor pro marži z hardwaru, a částečně i ze softwaru. To vytváří změnu podmínek na trhu a reselleři se musejí orientovat na nové oblasti, aby pokryli ztrátu marže, a zároveň i snížení prodeje v posledním roce. Oněmi novými oblastmi mám na mysli zejména prodej služeb a řešení. Z tohoto hlediska jde o oblast, na kterou se nyní podle našich informací reselleři začínají zaměřovat. Jakési rozhodné období vidíme v začátku roku 2010, protože ten, kdo nebude schopen přeorientovat své zaměření a bude nadále závislý pouze na hardwaru, bude mít velký problém."

Karel Taschner, Hewlett-Packard: „Za společnost Hewlett-Packard mohu potvrdit trend, který vidí Microsoft, protože náš hardware bez softwaru nemůže fungovat, jsou to spojité nádoby. Pokud jde o distribuci notebooků a netbooků, tam vždy sezonnost hrála svou roli, i náš prodejní kanál reagoval podle určitých vln. V příštím období nás čeká naprostá nepredikovatelnost trhu. Letošní rok byl poslední, kdy bylo ještě možné podle historického vývoje něco předpovídat. Pro rok 2010 a další léta, i podle toho, co nám říká IDC nebo Gartner, klasické predikce víceméně končí, takže tento trh se může vyvíjet velmi překvapivě."

Michal Metlička ze společnosti Adobe: „U Adobe je to poněkud obtížné, protože my prakticky komoditní produkty nemáme. Dokonce i naše krabicové produkty vždy vyžadují nějakou větší práci z hlediska prodejce."

Jak tedy definovat příležitosti spojené s vytvářením přidané hodnoty v minulém období?

Michal Metlička: „V našem případě je skutečně obrovský posun v tom, že rozvoj služeb spojených s našimi produkty začíná být hodně podstatný, přestává fungovat praxe, že si zákazníci tak nějak pravidelně kupují upgrady, aniž by k nim existovalo dostupné školení. Partneři, kteří jsou schopni pracovat se zákazníkem více formou konzultací, získávají daleko silnější pozice na trhu."

Infrastrukturní produkty

Postupně jsme se posunuli k infrastrukturním produktům, a proto jsme se zeptali Martina Bindera z IBM, kde byly u hardwaru v uplynulém období větší příležitosti.

Martin Binder, IBM: „Za software a hardware samozřejmě máme co říci do segmentu SMB i vyšších. Cena softwaru, který bereme jako komoditní, je relativně dostupná, a u oněch dvou middlewarů je pro partnery velké množství práce v pozitivním slova smyslu. Jsou to například Tivoli Storage Manager nebo některé produkty z oblasti Lotusu. Aby třeba Tivoli Storage Manager mohl partner instalovat, musí absolvovat dvě týdenní školení. Každá instalace, která může být v hodnotě jenom několika málo tisíc eur, pro partnera znamená několik dodatečných dnů práce na straně zákazníka. Je to tudíž postaveno tak, že partner si může svůj obchodní případ celkem rozumně spočítat. Pokud jde o hardware, máme jak ty největší systémy, tak v oblasti volume produktů servery nižších řad."

Služby všeobecně

Podle Petra Pavlíčka jedna poučka říká, že služba se stává službou v okamžiku, kdy najde někoho, kdo je ochoten za ni zaplatit.

Rostislav Jirkal, Servodata: „Myslím, že v tomto směru se za poslední roky nic moc nezměnilo. Ochota za službu platit je přímo úměrná úrovni osvícení dotyčného, ať už koncového uživatele nebo prodejce. Buď si koncový uživatel zajistí přidanou hodnotu vlastními silami, což ovšem ze zkušeností minulých deseti let je cesta dražší, nebo se bude po době nějakého propadu zase vracet zpět a bude hledat někoho, kdo mu tuto infrastrukturu z hlediska údržby a hladkého provozu bude podporovat, za což ale zaplatí dvakrát tolik."

Na koho by se tudíž ve firmách mělo působit, aby se skutečně nakoupilo?

Rostislav Jirkal: „Nešlo mi úplně o primární nákupy, ale spíše o to, a to se týká hlavně správců infrastruktur, aby zkrátka chápali, že provozní údržba fungování systému je věc, která potřebuje velké množství lidské práce. Pokud na nákup hardwarových produktů stlačím díky konkurenčnímu boji a nedostatku zakázek cenu takovým způsobem, že marže je fakticky nulová, ale zároveň po dodavateli požaduji, aby mi udělal zdarma a v ceně instalaci a implementace, pak na to dodavatel pochopitelně doplácí, a to nemůže dělat dlouhodobě. Vydrží to jeden dva kvartály, kvůli tomu, aby vůbec udržel chod svého byznysu, ale nemůže to dělat tři nebo více let."

Karel Taschner: „První velká skepse v IT proběhla v roce 2001 a 2002. Vyvstala otázka, zda IT má vůbec význam, jestli vůbec může pomoci businessu a státu. Nicméně současná ekonomická nestabilita nebo ochlazení ekonomiky tyto otázky nevyvolávají. Naopak se mi zdá, že spousta zahraničních ekonomik se na IT nyní upíná jako na záchrannou jednotku, která může stát vytáhnout z problému. Právě za pomoci IT dokáží ušetřit a přežít. Dnes si tuto otázku, alespoň tedy v zahraničí, nikdo neklade. Na IT se hledí jako na tu platformu, která může pomoci přežít. Když se ale na vše podíváme prostřednictvím rozpočtů organizací na trhu, kdybychom vzali tři hlavní škrty v kterékoliv organizaci, co se škrtalo jako první? Do Top 3 by jistě investice do IT patřily."

Služby menším zákazníkům

Miroslav Král: „Z mého pohledu je trh spotřebitelů specifický. Co dnešní spotřebitel potřebuje? Koupí si notebook, na kterém už má operační systém, případně si dokoupí Office. V posledních dvou letech výrazně klesly ceny notebooků, dnes už jsou za cenu pod deset tisíc, v některých případech dokonce pod sedm tisíc. Tady naopak vidíme, že vývoj situace poptávku podpořil. Když sledujeme současnou strukturu našich tržeb, potom právě prodej spotřebitelům zaznamenává poměrně zdravý nárůst a tvoří větší část. To úzce souvisí s nástupem Windows 7, které nejenom u nás, ale celosvětově od října, kdy byly uvedeny na trh, podnítily zvýšenou poptávku po PC. Z hlediska spotřebitelů vše tudíž vnímáme, alespoň v České republice, poměrně pozitivně a dopady ekonomické situace vidíme zejména u středních a malých podniků, které zareagovaly nejdříve. Velké podniky si ještě v našem loňském finančním roce, tzn. zhruba ve druhé polovině roku 2008 a v první polovině roku 2009, vedly poměrně dobře, protože měly naplánované rozpočty, které utrácely. Nyní je trh celkově ochlazený a firmy si rozmýšlejí, jestli mají investovat, protože ještě zcela nevidí, jak se bude vyvíjet jejich hospodaření v dalším období."

Vrátili jsme se k drobnému uživateli. Je tam vidět nějaký posun, že by byl nyní drobný uživatel ochoten platit víc, než bývalo zvykem? Je ochoten si připlatit za něco, co měl v minulosti zdarma? V tuto chvíli se totiž software dá považovat za oblast přidané hodnoty, protože k notebooku si oficiálně koupí krabici, viz Mountfield. Otázka zní, jestli se změnilo chování drobného uživatele. Lze tvrdit, že ano, i když ne příliš výrazně.

Miroslav Král: „Jak už jsem řekl, z našeho pohledu je zákazník v posledních dvou letech ochoten investovat do softwaru, například do kancelářského balíku Office. Výrazně se snížila cena, takže dnes se dá koupit Office Home Student od 1 600 do 2 000 korun. Dnes mj. patříme mezi země s nejnižším pirátským procentem z celé střední a východní Evropy."

Karel Taschner: „V souvislosti s poklesem ceny hardwaru je zajímavé, že lidé najednou zjišťují, že se otevírají finanční možnosti dokoupit si službu, kterou si dříve odpouštěli, protože hardware byl hodně drahý. Je jí například delší záruční doba nebo delší poprodejní podpora, u nás se to jmenuje Carepaq. Kupují se mnohem dražší a větší balíčky těchto Carepaqů, ať už k počítačům nebo k serverům. Tento zájem je nastartován poklesem cen hardwaru a touhou po ochraně investic. Tím, že si lidé trochu připlatí, mají svou investici ochráněnou mnohem další dobu."

Lidé tedy začínají připouštět, že si prostě budou muset za nějaké věci připlatit. Otázkou samozřejmě je, kdo je schopen to nabídnout, nicméně tato příležitost tady je.

Rostislav Jirkal: „Myslím si, že hybatelem trhu je dnes marketing, nové přístupy a hledání nových obchodních cest ke klientovi, protože ten je nesmírně zpohodlnělý. Tato pohodlnost zároveň spočívá i v tom, že jeho ochota vyhledávat si informace není příliš vysoká, a tudíž je potřeba mu je servírovat těmi komunikačními kanály, které fungují přirozeně, které on automaticky přijímá. Pak jsme schopni dostat se do situace, že drivem trhu je akce, kdy se prodávají počítače se sekačkami, což by bylo před pěti lety pravděpodobně považováno za naprosté šílenství. Ukazuje to ale trend doby a to, že kreativita je tady bezpodmínečně nutná. Ve chvíli, kdy klientovi, ať už finální cestu považujeme za jakkoliv absurdní, nabídneme produkt takovým způsobem, který je pro něj příjemný, atraktivní, chytrý a zábavný, tak jej nakonec přijme. Jinou věcí je, že takový produkt musí být na cenové úrovni, která se blíží oné ‚bottom line‘. DVD s filmy se dostaly na 50 korun, kdy už je opravdu komfortnější si to koupit, než si to přepalovat, půjčovat od kamaráda apod. U Office je to možná řádově kolem desítek eur, u netbooků se cena patrně dostala také dnes k psychologické hranici pod deset tisíc korun, kdy už je to opravdu spotřební zboží, a dostanu-li ho spotřebním kanálem, tak prostě jsem ochoten si ho koupit. Uvědomme si, že tato krize je sice nepříjemná, ale našeho obyvatelstva se zatím nijak dramaticky netkla. Lidé stále mají peníze, které jsou schopni utratit, a úkolem marketingu je pomoci je utratit za zboží, které zrovna prodáváme."

Služby do SMB

Pojďme tudíž o stupeň výš, a to k SMB (malé a střední firmy). Jak tam se to mění?

Michal Metlička: „Když to vezmu z pohledu Adobe, napadá mě otázka, jak je definován segment SMB?"

Petr Pavlíček: „Chápal bych SMB jako střední firmu nikoli podle konceptu EU, tedy že střední firma je od 250 zaměstnanců výš, ale za střední firmu považujme firmu od 25 maximálně do sta zaměstnanců."

Michal Metlička: „Když jsme mluvili o dvou základních oblastech úspor, které během krize začaly, pak jednou z nich bylo IT, druhou marketing. Pro nás je tato skutečnost o to náročnější, že se pohybujeme v obou těchto oblastech. Marketing totiž vytváří poptávku po službách společností, které primárně pracují s naším softwarem a našimi technologiemi. Tam nastal obrovský tlak na úspory, speciálně v oblasti, kde se poskytují tiskové služby, byl tento tlak opravdu extrémní. V první polovině roku 2009 se prakticky zastavily veškeré investice a všichni říkali: ‚Co teď budeme dělat, abychom vydrželi?‘ Současně s tím to ale má jeden pozitivní dopad, který se nyní začíná projevovat. Konečně se firmy v této oblasti začaly věnovat dvěma skutečnostem. Jednou je ta, že nakonec musely s těmi technologiemi, které si koupily, začít produktivně pracovat. Což přináší velkou příležitost pro firmy, které poskytují školení a vzdělávání."

Miroslav Král: „Za SMB mohu říci, že i tam operujeme výhradně za pomoci obchodních partnerů. Mohu potvrdit postřeh, že většina zákazníků v tomto roce, zejména pokud se jedná o firmy s 25 až 100 zaměstnanci, nemá vyhrazené rozpočty. Pokud mají nějaký kapitál, pak ho využívají buď intuitivně, nebo podle potřeb."

Teď se vraťme k otázce, jak se chová onen středně velký segment, zda je ochoten platit za věci, které jsou spojeny s IT, a uvědomuje si, že IT se nerovná ceně hardwaru.

Martin Binder: „Je to trochu lepší než u fyzických osob, protože malé firmy většinou nemají svého ,ajtíka'. O infrastrukturu se jim stará buď jiná fyzická osoba na živnostenský list, anebo nějaká lokální firma, s níž mají smlouvu na jednotlivý zásah nebo paušální. Představuje to poměrně malé náklady na správu jejich infrastruktury. Vidí tedy, že výdaje na externí službu nejsou vyšší, než kdyby měly vlastního člověka, a to je pro ně rozhodující. Myslím si, že podstatná část těchto malých firem je nějakým způsobem zvyklá na to, že na správu a aplikaci se vydávají malé částky externě."

Miroslav Král: „Malí zákazníci se dívají u investic do IT na návratnost, která musí být velmi krátká, řádově v měsících. Dnešními trendy je virtualizace a unified communications, tj. nahrazování poplatků za používání telefonů apod. Provázání vzdálených pracovišť prostřednictvím videokonferencí apod., což Microsoft nabízí, prokazuje stoupající trend poptávky. Druhá věc, jak už bylo řečeno panem Binderem, je zejména pohled na fungování firmy a její lepší řízení. To znamená ERP systémy, Business Intelligence, prostě lépe znát procesy, jak ve firmě fungují, lépe je měřit, a podle toho se rozhodovat tak, aby firma fungovala štíhleji a aby se mohla lépe rozvíjet. Nejde pasivně čekat na poptávku od zákazníka, ale spíše být jakýmsi vůdcem tohoto vztahu a diskutovat s ním o rozvoji ICT v dalších letech, o jeho optimalizaci, a hlavně o jeho přínosu pro byznys zákazníka."

Shrnuli jsme si tedy, že zákazníci jsou ochotni zaplatit, ale na základě jakéhosi kritéria „return of investment."

Michal Metlička ještě dodává: „Ještě bych vše možná trochu posunul, protože z hlediska návratnosti existují dvě oblasti. Jednou je skutečné zvýšení produktivity, snížení vnitřních nákladů, efektivnější práce. A ta druhá, která je pro nás hodně podstatná, spočívá v otevírání nových obchodních příležitostí. Rozšířit záběr společnosti, pohybovat se v nových oborech."

Ve své podstatě tedy platí, že firmy jsou ochotné se o věci bavit, pokud v ní vidí jasný přínos, který si umí spočítat.

Miroslav Král: „A v tom vlastně spočívá i úkol pro prodejce, aby byl schopen benefity zákazníkovi předložit a ukázat další možnosti."

Rostislav Jirkal: „Myslím, že v tomto smyslu platí totéž u velkých firem. Hnacím motorem IT jsou dva aspekty. Jednak udržitelnost, konzistence s technologickou úrovní okolí, jednak rozvoj služeb, strategie. U prvního případu ve chvíli, kdy máme tvrdou ekonomickou recesi v řádech kvartálů, se udržuje ono chátrání a čeká se na lepší časy. Druhý případ je závislý na vizi, na strategii, na pohledu do budoucna, a pokud se firma v sektoru SMB potácí na úrovni přežití, pak běžte za šéfem, majitelem, generálním ředitelem jako ,ajtík‘ nebo někdo, kdo je zodpovědný za tuto oblast a řekněte mu: ‚Opravdu musíš investovat, protože potřebujeme mít v příštím roce funkční ERP systém, abychom mohli s nadstavbou nějakého CRM dělat lepší marketing.‘ Přitom tento člověk řeší nedostatek likvidity a každý den se v podstatě pohybuje na hraně insolvence. Co šéf udělá? Řekne mu: ‚Je to prima, ale buď rád, že dostaneš příští týden výplatu a běž to udržet v provozu.‘ V mnoha případech je to i psychologická záležitost. Co bude? Nevíme. Ježíšmarjá! A v tu chvíli se scukneme jako nějaký šnek do ulity, a když se tato situace uvolní, závěr je: tragédie nastala, neumřeli jsme hlady, můžeme se vracet zpět k tomu, že začneme stavět i strategie, ale jde to pomalu."

Vždycky, když tady sedíme u kulatého stolu, padne přirovnání: nový automobil kontra nový server. Novým serverem se žádný šéf chlubit nebude. Na druhou stranu to samé bude určitě platit o obnově vozového parku.

Rostislav Jirkal: „Svého času bylo IT luxus, který přinášel extrémní konkurenční výhody. Dnes je IT řešení na běžné úrovni tak dostupné, že je standardem. Situace se překlopila do pozice, kdy se slabé IT stává konkurenční nevýhodou, ale normální IT je standard. A teprve špička, nevím, jestli to je 10 %, 15 % nebo 20 %, je schopna aplikovat IT tak, aby se stalo skutečně konkurenční výhodou. Ale ona to dnes už není žádná legrace. Co však je oněch 10 %, 15 % nebo 20 %? Jestliže reseller bude schopný říct: ,Toto máte jako standard, tady máte notebook, Windows, Office.‘ Co je pak těch dalších 15 %? Tato situace pravděpodobně nastává, protože se dostáváme do stavu odkládané spotřeby. K tomu, abychom pracovali efektivněji, nepotřebujeme nový notebook. Stačí ten, který máme. Nepotřebujeme nový mobil, nejsme teenageři, stačí mobil, dokud funguje v tom stavu, v jakém ho potřebujeme. Teprve kdybychom chtěli najednou expandovat a řekli jsme si, že budeme cestovat po světě, pak teprve musíme začít řešit např. připojení, které bude fungovat všude, a pravděpodobně koupíme i nový notebook s lepší baterií."

Rostislav Jirkal: „Jednoznačně je to tak. Podle mého názoru je v SMB konkurenční výhoda v novém, kvalitnějším ERP, v podkladech pro lepší řízení firmy, případně v pouhém CRM. Neboli něco, co je schopno mi pomoci v rychlém oslovení klienta. Dostanu se někam dopředu a postavím kýžený obchodní případ. Zvláště v SMB to není žádná legrace, protože musí být jednoduchý, srozumitelný, za pár korun, ale hlavně funkční."

Martin Binder: „Když jde o malou firmu do sta zaměstnanců, kolik mají počítačů? V lepším případě deset, spíše pět nebo sedm. Když se podíváme na to, jakou řídící strukturu taková firma má, všechno se smrskává, takže co jim můžete nabídnout? S čím za nimi můžete přijít a říci: ‚Tohle vám umožní, abyste místo pěti nebo šesti lidí mohli mít třeba o jednoho míň?‘"

Karel Taschner: „Chtěl bych to doplnit. V HP jsme například přišli s technologickou změnou, což představuje změnu marketingu, obchodních věcí a přidané hodnoty. Dříve deset serverů zastalo činnost jednoho dnešního a spotřebovaly desetkrát tolik proudu, takže každý si snadno spočítá úsporu. Jestliže budu mít jenom jednu krabici, která odebere desetkrát méně proudu, bude mít desetkrát větší výkon. Tady je efektivita a ergonomie, ekonomická návratnost."

Služby pro velké zákazníky

Pojďme však už k tomu největšímu businessu, tzn. k velkým obchodním případům, státu, k velkým podnikům. Jak je to u nich s přidanou hodnotou?

Martin Binder: „Jde o to, jestli bych to měl chápat z hlediska partnerů nebo z hlediska naší firmy, což jsou dvě oddělené věci. Od partnerů, kteří sami pracují na projektech u velkých zákazníků nebo ve státní správě, většinou máme vysoká očekávání z hlediska jejich profylaxe, znalostí, certifikací apod. Pokud jde o velké zákazníky, například z oblasti finančnictví, když jsme na konci loňského roku začali zjišťovat, jaké jsou jejich rozpočty na IT výdaje na další rok, viděli jsme, že toto číslo představuje řádově minus 20 až 30 %. Kdybychom to samé udělali napříč ostatními sektory, mohli bychom se snažit dále řídit své aktivity."

Vraťme se spíše k chování zákazníků. Řekli jsme si, že malý business je řízen osobní potřebou lidí, SMB je tvrdě řízeno realitou toho, co mi to přinese, ale jak je to s chováním velkých podniků? Je kritériem návratnost investic, nebo prostý budget? Mám na to milion, o kterém vím, že ho musím utratit, protože pokud ho neutratím, ošidil jsem sám sebe, anebo mám šanci získat ještě druhý, když někomu dokáži, že mi to něco přinese?

Rostislav Jirkal: „Mohu-li se ujmout nějakého dalšího rozvinutí této myšlenky, tak všechny tyto podniky fungují na základě rozpočtových pravidel, a to se týká jak státní správy, tak větších korporací. Na konci roku 2008 v období od poloviny září a v říjnu došlo k obrovskému zděšení a prakticky se zastavily všechny aktivity, projekty a rozjeté nákupy, ale když se ve druhé polovině listopadu ukázalo, že tyto rozpočty nakonec nebudou násilně odebrány, nastalo naopak obrovské šílení, abychom je dokázali vyčerpat. Pro letošní rok část těchto rozpočtů celkem zafungovala, státní správa rozpočty měla, takže ještě něco nakupovala a nakupuje. Velké podniky rozpočty seřezaly a myslím si, že ony moc dobře vědí, že u nich údržba není jako v SMB, že jejich provozní náklady jsou jasné a provozní údržba stojí poměrně velké peníze a že ji nemohou zastavit ze dne na den. Můžou však odkládat nebo rozvolnit projekty, které jsou investicí do budoucnosti a reflexí vize budoucího fungování a rozvoje podniku. A také to dělají. Byl zmiňován finanční sektor. Tam se rozvolnily, případně zastavily některé projekty, protože banky očekávaly, že se bude dít něco dramatického. Když se podíváme na to, jak dnes vypadají jejich ekonomické výsledky, tak se zdá, že jediný, kdo na to trochu doplatil, byla ČSOB, a to kvůli matce, která může mít do budoucna určité potíže, ale jinak si generují zisky na úrovni zcela nebývalé. Máme trochu smůlu v tom, že reset neznamená, že se z hlediska našeho oboru a našich poskytovatelů vše vrátí zpět. U velkých korporací bych situaci rozdělil na dvě skupiny. Na ty, které mají svou tržní pozici naprosto zafixovanou a nemají absolutně žádný problém, tam asi můžeme jmenovat některé organizace v oblasti utilit apod. Dále na ty, které jsou onou recesí, tím celosvětovým resetem hospodářské úrovně zasaženy, jako jsou automobilky, kde vše v celém jejich oboru trochu skáče, chvilku je to dobré, chvilku horší, ale všechno je podle mého názoru stále hlavně záležitostí jejich vizí, protože vize jsou hnacím motorem budoucího rozvoje. Přeinvestovanost v oblasti IT, které jsme byli svědky na přelomu dekády, už dnes neexistuje."

Služby a Česko vs. Slovensko

Prodává se snáze přidaná hodnota a služby v Česku, nebo na Slovensku? Kdo z vás má tento záběr?

Karel Taschner: „Tyto trhy jsou do té míry rozdílné, že jsou až nesrovnatelné."

Rostislav Jirkal: „Ano, jsou do značné míry odlišné, ale spíše v tom, v jaké historické etapě se pohybují. Trh na Slovensku je mnohem víc závislý na pevných osobních vazbách než ten v Čechách. Čím dále na východ, tím je tento parametr ještě významnější, čili je potřeba mít ke klientovi opravdu blízko. Pokud však jde o schopnost uplatnit přidanou hodnotu, necítím tam žádnou zásadní odlišnost. Odlišnost je spíše v tom, že slovenský trh se vyvíjel trochu jinak. Dlouho byl hodně zatuhlý, pak tam skokově vznikla určitá struktura hospodářství SMB, která je dnes stále v dramatickém růstovém stadiu. Tam je potřeba obsloužit je individuálním způsobem. Když na Slovensku, zejména v oblastech, které jsou vzdálenější centrům, přijde prodejce ke klientovi do střední firmy, která má 150, 200 lidí a k tomu nějakou infrastrukturu, neřkuli reprezentant výrobce, nevěří vlastním očím, protože se tam všechno dlouho soustřeďovalo opravdu na vršek, a tak si zvykli pracovat i standardní poskytovatelé. Dnes tam ale rostou, a to je ta dobrá zpráva, i středně velké IT firmy, které jsou v tomto segmentu schopny efektivně pracovat, zatímco těm, kteří jsou nahoře, se do něj nechce, protože ono to je velice drahé, náročné, je s tím mnoho práce apod."

Karel Taschner: „Já bych to potvrdil a doplnil. Na rozdíl od západní Evropy a zbytku světa v bývalých východních trzích stále platí jako velmi dobrý marketingový nástroj nějaká podniková publikace, podnikové časopisy, které v zahraničí nahradila čistě e-mailová komunikace, webcasty. U nás a na Slovensku stále funguje tištěný materiál, který jim přímo zašleme, oni nazpět reagují, takže je to perfektní otevírač dveří pro úzce zaměřené věci. V jiných zemích to už není, ale v Čechách a na Slovensku byl tištěný materiál vyhodnocen jako ideální prodejní nástroj."

Chyby při prodeji služeb Co ti dealeři vlastně dělají špatně?

Martin Binder: „Tři roky jsem pracoval ve firmě se 30 lidmi, kdy jsem opravdu měl každý den starost s tím, abych měl na clo, DPH, na výplaty. Netroufám si u lidí, kteří toto podstupují každodenně, poukazovat na chyby, které dělají. Snad s výjimkou těch, které vyplývají třeba z nedostatku znalostí našich technologií, kdy dojde ke klasickému pochybení při nastavení, konfiguraci, licencování apod."

To zase není špatné, protože chyba znamená příležitost. To, že v určitou chvíli v některých případech pokulhává technická znalost, je prostě fakt a je třeba říct, že je to chyba.

Martin Binder: „Prostor pro vzdělání je vždycky. Úroveň vzdělávání partnerů má vždycky zpoždění, jednak kapacitní, jednak díky jejich vytíženosti, časově se tomu nezvládají věnovat. Na druhou stranu jsme rádi, že to dělají, protože my jsme schopni dostat se jen k velkým zákazníkům."

Michal Metlička: „V Adobe máme vypozorováno, že řada prodejců staví svůj obchod vyloženě jenom na budování vztahů uvnitř organizace, což hodně omezuje technologické znalosti o produktech."

Miroslav Král: „Je skutečně potřeba se zákazníkem pracovat z dlouhodobého hlediska, udělat nějaký výhled na ICT a přinášet mu nějaké nové, inovativní myšlenky, a tím si s ním budovat vztah. Tím, že mu skutečně prospívám. Z pohledu Microsoftu je to například otázka nákupu softwarových licencí. Dnes většina zákazníků používá OEM, které si koupí s počítačem, a zároveň je to svázáno s hardwarem. Přitom pro zákazníky nad pět PC jsou výhodnější multilicenční programy, které jsou pro resellera velkou příležitostí. Musí samozřejmě projít určitým školením, naučit se, jakým způsobem zákazníkovi argumentovat, ale vytvoří se vztah, který je možné rozvíjet.

Další oblastí je ukázat hodnotu resellera proti e-tailu. Dnes stoupá podíl e-tailů, řada menších firem dává přednost nákupům za mnohem nižší ceny. Jak má potom reseller bojovat proti přicházejícímu velmi silnému kanálu? Opět službami, nabídnout něco navíc. Pracovat se zákazníkem na vývoji jeho IT, být mu rádcem. U menších firem, které nemají vlastního ,ajtíka', dnes nabízíme systémy, které umožňují dálkovou správu. Na trh přichází také hosting, který je právě v této době z hlediska nákladů určitě výhodnější. Uživatel může zaplatit jenom tolik licencí, kolik potřebuje, a výlohy za ně dávat okamžitě do daňově uznatelných nákladů."

Chování dealerského kanálu

Dostali jsme se do dilema e-tail versus prodejce. Pro prodejce je ale každý notebook prodaný prostřednictvím sítě dobrá zpráva, pokud o něm ví, protože tím ošetřil své cash flow. Pokud dokáže oslovit zákazníka v okamžiku, kdy si tento koupil tři notebooky v domnění, že ušetřil, může mu zajistit servis. Například zapojit přístroje do sítě. Mimo jiné totiž ze sebe sňal stres spojený s tím, že kdyby si zákazník notebooky koupil od něj, určitě by měl pocit, že jejich zapojení do infrastruktury by měl provést zadarmo. Přitom by ale na těch třech noteboocích v podstatě nevydělal vůbec nic.

Rostislav Jirkal: „Jde o to, otočit myšlení, protože dlouhá léta vše fungovalo tak, že jsme do marže schovávali kdeco. Je to chyba nás, prodejců. Jenže klient už to ale dnes nechce mít schované, on chce vědět co možná nejpřesněji, za co platí. A je také na mně, abych mu to dokázal vysvětlit. Prodejce by se měl opravdu hodně snažit rozumět tomu, čeho chce který výrobce na trhu dosáhnout. V tom vidím velké rezervy. Chci-li něco nabídnout, pak musím také přesně vědět, co, a kam to směřuje. Pak ale opravdu musím obětovat podrážky a odkráčet na nějaké školení, ať už produktové, marketingové nebo nějaké jiné k výrobci, protože ze shora jde nějaký marketing, který trh tlačí, a já se musím na této vlně vézt. A pokud se nevezu, jsem holý jak to dítě. Může se mi stát, že přijde poptávka, ale také je možné, že tato poptávka už jednoduše sama nepřijde."

Kdybychom si to převedli do konkrétní podoby, pak půjde víceméně o specializaci na určité kategorie produktů, a navíc ještě na určité výrobce.

Rostislav Jirkal: „Myslím, že každý z prodejců má své oblíbené značky a své oblíbené prodejní kanály. Někdo jich má více, někdo méně. Měl bych být schopen zvládnout kooperaci s výrobcem a dodavatelem komplexně, a nikoli jenom to, že tady mám evidovaného distributora jako nákupní středisko a jsem schopen si v přehledném katalogu něco objednat. To znamená, že pokud to ten můj zákazník ode mne chce, podívám se a dodám. Pokud je to jednoduchá skladová položka, pak jsem toho schopen. Jestliže se ale jedná o nějaký koncept, implementaci, ať už nástrojů v oblasti grafiky nebo v oblasti správy infrastruktury, pak mi to už nestačí. Když budu rok běhat po klientech, potom v dalším roce už jim nic neprodám, protože jsem nestrávil potřebných 20 % svého času na tom, abych pochopil, kam se bude trh hýbat."

Pomoc dealerskému kanálu

Pochopili jsme, že jde o stanovení vlastní strategie, tzn. komu nabízet a co nabízet, což s sebou samozřejmě nese řadu věcí, které jsou poplatné velikosti firmy apod. Pokud někdo chce nabízet produkty do trhu SOHO, musí to mít založené na širokém spektru nabídky produktů a ve své podstatě platí, že čím více, tím lépe. Avšak v okamžiku, kdy chce nabízet něco sofistikovanějšího do SMB, kde se hledí na výpočet návratnosti investice, pak nemůže mít v portfoliu kompletní škálu všech výrobců a produktů.

Rostislav Jirkal: „Na straně výrobců je tady zase zodpovědnost a úkol zformulovat možné strategie pro střední segment co nejsrozumitelněji. Denně jsem konfrontován se situací, že se na jedno místo dostane poměrně početná skupina resellerů a najednou jsou jim podávány informace určené pro jiné posluchače. Polovinu to pak nezajímá vůbec a tu druhou vyrušují. Je to nešvar, který se objevuje stále dokola. Střílím do vlastních řad, ale tu strategii pro ně musí někdo nabídnout a oni si z ní musejí vybrat. Abychom poskytli prodejcům podporu, musíme mezi nimi rozlišovat - toho, který opravdu něco dělá pro budoucnost, a druhého, který jenom sbírá, co přiletí."

Miroslav Král: „Úspěšní jsou ti první a já můžu jenom souhlasit. Je velice důležité, aby se prodejci diferencovali, zvlášť tehdy, kdy se poptávka zákazníků snížila. V tom okamžiku by prodejce měl vidět dál než zákazník."

Rostislav Jirkal: „Dobré je, že se prodejní kanál dokázal s celou situací nějakým způsobem vypořádat. Jsou tam nějací padlí, ale to s tím souvisí. Z mého pohledu jich je naprostá minorita. Kromě toho ti, kteří padli, padli proto, že měli potíže již před příchodem recese, což je logické. Takový pád pak není možné považovat za nějaký přímý důsledek hospodářského ochlazení, ale spíš za přirozený výběr. Víc je těch, kteří třeba opustili oblast infrastruktury, kde se naše společnost pohybuje primárně, a šli někam jinam. Odsunují se např. do sféry aplikací, vidí-li, že segment, ve kterém původně byli, jim zkrátka nefunguje. Ale že bychom byli svědky opravdu nějakého zásadního problému, o tom si dovoluji pochybovat. Ano, muselo se propouštět. Dnes je to cítit i na trhu práce v oblasti IT, kde je poptávka dramaticky převyšována nabídkou lidských zdrojů."

Karel Taschner: „Myslím si dokonce, že na straně dodavatelů měla ekonomická situace mnohem větší dopad než na straně distributorů a prodejců, protože konsolidace IT trhu a počet zmenšování významných IT značek, které tu byly před třemi lety a které tu jsou dnes, jsou nesrovnatelné se stávajícími jmény distributorů. Tím se ale zjednodušuje život prodejcům, distributorům a resellerům, protože škála IT dodavatelů se zužuje, tzn. že dnes mohou na jednom místě získat školení a produkty od dřívějších pěti firem."

Rostislav Jirkal: „Otázka je, jak se výrobci budou dále chovat, ale předpokládám, že tato konvergence se musí někde zastavit. Prodejní kanál tady bude mít svůj význam čím dál větší, protože tato koncentrace má v podstatě za následek, že se velcí dodavatelé chtějí koncentrovat celosvětově na špičku a ve finále se orientují na top 500 a zbytek má na starosti prodejní kanál, což si myslím, že je pro prodejce velmi dobrá zpráva. Sekundární efekt této konsolidace bude, že čím větší firma, tím méně bude ochotná stavět si obrovská prodejní oddělení a zásobovat přímým způsobem velké množství klientů."

Výhledy do nadcházejícího období

Tento názor zaznívá na Kulatých stolech Reseller Magazinu často, protože takováto setkání děláme i na úrovni jednotlivých produktových řad. Paradoxně se, byť to na první pohled zní špatně, prodejci příležitosti otevírají. SOHO a SMB, toto jsou místa, kam není schopen efektivně zasáhnout žádný výrobce jinak než marketingem. V oblasti SOHO, což je dobrá zpráva pro prodejce, výrobce zajistí jen to, aby zboží proteklo prodejním kanálem co nejvíc, a to platí v jakékoli produktové oblasti.

 

Karel Taschner, Hewlett-Packard:

 

Máme v laboratořích technologie, které umožní prodejcům a distributorům, aby si velmi přilepšili, až se odložená  spotřeba opět probudí. IT je stále obor, který přináší největší inovace.

 

Michal Metlička, Adobe:

Zákazníci začali trochu jinak uvažovat, očekávají vyšší přidanou hodnotu, takže je to obrovská příležitost pro prodejce diferencovat se a ukázat zákazníkům cestu ke zvýšení produktivity a efektivity.

 

Rostislav Jirkal, Servodata:

IT je a bude zásadním nástrojem ekonomického růstu a rozvoje. Je to obor, který svou pozici neztratí bez ohledu na to, jestli naši političtí reprezentanti říkají dnes to či ono. Kdo v tomto oboru pracuje, je na špičce a má před sebou velmi dobrou budoucnost.

 

 

Miroslav Král, Microsoft:

Aktivně pracovat se zákazníkem a nečekat na jeho poptávku, vést jej, diferencovat se na trhu a využít příležitosti, kterou přinášejí Windows 7 a virtualizace.

 

 

Martin Binder, IBM:

K zákazníkům jdeme prostřednictvím obchodních partnerů, takže se snažíme dělat maximum pro to, aby byli schopni nabízet a prodat výrobky IBM, rozšiřovali si znalosti a byli úspěšní. Spolupracujte s námi, my vám pomůžeme přežít a být ziskoví.

Dnes jsme se podívali na možnosti, jak na tom vydělat, protože na prodeji vlastního produktu se vydělávat nebude. Nebude se na něm vydělávat už nikdy, ani na produktech, které se nyní v základní verzi jeví jako nadstandardně ziskové. Řada věcí zde už zazněla a nakonec jsme se přes všechna negativa dostali k příležitostem. Krásná ukázka je na již zmíněných osobních vztazích, protože je sice zapotřebí, aby si je prodejci budovali, ale zároveň bylo také řečeno, že si je zřejmě budují na nepříliš efektivním základu. Obojí je pravda, nicméně kdyby se to reprodukovalo skutečně pouze takto, pak by to opravdu znělo špatně. Proto je lepší vše překlopit do vytváření příležitostí a budování vztahů se zákazníky založit na trochu jiné úrovni.